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經(jīng)銷商群體永遠不會消失，但轉型卻是大勢所趨。選擇什么樣的發(fā)展方向，對于經(jīng)銷商來說至關重要。這里給出了經(jīng)銷商轉型的全景式展望，經(jīng)銷商可以根據(jù)實際情況，見仁見智地選擇自己的發(fā)展方向。當然，這只是一種方向和思路，真正操作時需要認真制定縝密的方案。

    1、連鎖--從幕后走向前臺

  “積極的進攻才是最好的防守”，建立自己的連鎖體系是一種“前向一體化”戰(zhàn)略。建立的方式有兩種：一是利用自身的資金和人員優(yōu)勢獨立布點；二是利用品牌和形象資源發(fā)展加盟商。選擇這一發(fā)展方向的經(jīng)銷商除了具備一定的資金和品牌實力，更需要具備較高的管理水平。西安的火炬石化則進行了有益的探索，旗下的“銅車馬”在西安建立了多家連鎖店，雖然在2008你銷聲匿跡，但其失敗的原因不是連鎖模式的問題，而是公司投資失誤造成。目前還在積極進行探索的還有南京的嘉實多代理商、云南的嘉實多代理商、江蘇的515代理商等。

  2、貼牌--創(chuàng)建自有品牌

  自有品牌可以委托生產(chǎn)企業(yè)或自行設廠生產(chǎn)；在品牌使用上可實行單一的自有品牌，也可與制造商品牌同時使用。

  這是一種“后向一體化”戰(zhàn)略。優(yōu)點之一是可以降低進貨成本，增加價格競爭力。一般來說，自己貼牌的毛利空間可以達到30%～50%之間，在04年前后，有很多較大的經(jīng)銷商開始了自我貼牌之路，比如山西的海灣潤滑油代理商開始做“亞太車務”這樣的連鎖模式，用連鎖模式推進潤滑油的銷售；云南嘉實多的經(jīng)銷商則推進萊茵潤滑油的銷售……這樣的例子很多。

  優(yōu)點之二是可實現(xiàn)經(jīng)銷商角色的逐步轉變，向綜合型企業(yè)方向發(fā)展。這是一種基于長期發(fā)展的戰(zhàn)略考慮，讓自己企業(yè)的發(fā)展不再受到廠家的制約，尤其是每年要提心吊膽的關注任務、達標。

  選擇聚焦戰(zhàn)略的經(jīng)銷商一般具有一定的發(fā)展經(jīng)驗和實力積累，但還不夠大，難以整體上規(guī)模，所以在局部市場或局部產(chǎn)品上取勝是一種思路。潤滑

  選擇貼牌的經(jīng)銷商一般要求具備一定的經(jīng)營基礎，包括經(jīng)銷商個人對品牌和企業(yè)發(fā)展的整體考慮和把握，以及一定的資金和品牌管理運作能力。尤其是貿易商的管理模式和制造商的運營模式差異極大，從我們多年的觀察來看，目前貼牌的成功率還是比較低的，就拿相對成功些的“亞太車務”來說，現(xiàn)在經(jīng)營的產(chǎn)品開始了五花八門，開始向馳耐普、百援、特福萊學習，但“畫虎不成反累犬”。

  3、聚焦--做細分市場的領導者

  在波特提出的三大競爭戰(zhàn)略中，積聚戰(zhàn)略占有重要地位，它也叫專一經(jīng)營戰(zhàn)略。對于經(jīng)銷商來說，就是專門做一種產(chǎn)品或專門做一類市場。其優(yōu)點是：避免資金分散，提高投入產(chǎn)出比；樹立專業(yè)化形象，產(chǎn)生集群效應。在珠海的一位經(jīng)銷商以前是做汽配的，品種與周圍的同行沒有多大區(qū)別，也偶爾做油品，競爭非常慘烈。后來，老板發(fā)現(xiàn)了空調行業(yè)的某個油品在市場上僅僅殼牌、出光有，利潤及其豐厚，便開始代理殼牌的該類產(chǎn)品，首先做下了格力空調，經(jīng)過三年的發(fā)展，在該產(chǎn)品上其市場占有率達到了70%左右的份額，在今年更是投資5000多萬建立了占地40畝的現(xiàn)代化廠房，其廠房比鄰珠海殼牌、BP。

  4、補缺--深入農(nóng)村大市場

  農(nóng)村市場是深度營銷的目標市場之一。補缺戰(zhàn)略是處于市場補缺地位的經(jīng)銷商需要選擇的方向。在未來的市場競爭中，重量級的競爭對手可能還在爭奪城市終端，中小經(jīng)銷商如果能夠避開城市競爭的硝煙，專心開拓農(nóng)村市場，會產(chǎn)生意想不到的收獲。

  就目前來看，縣級市場專門從事油品經(jīng)銷的還比較少，即使有也大部分是散油或者是長城、昆侖、殼牌等知名品牌的代理，并沒有做專門針對農(nóng)村市場的油品，農(nóng)村市場需要什么樣的產(chǎn)品呢？一是普通的農(nóng)機用油，二是摩托車油品，三是較高檔的農(nóng)機油。不要認為農(nóng)機油沒有錢賺，全球最大的超市沃爾瑪不也是從農(nóng)村起家的嗎？很多地方都有自己獨特的市場，比如洛陽有很多小礦山，運輸?shù)V石和煤炭的多是周圍的農(nóng)民；江蘇海安則有2000多小型的農(nóng)用收割機，連日石都單獨在該縣城開設了代理商；這樣的市場還有福建的龍巖，山西的大同，等等。我們缺的不是市場，是“發(fā)現(xiàn)”。

  5、加盟--背靠大樹好乘涼

  加盟是連鎖企業(yè)授權的特許經(jīng)營。特許經(jīng)營起源于美國，以后逐步傳到歐洲和日本。目前美國特許經(jīng)營企業(yè)超過3000個，加盟網(wǎng)點25萬多個，年營業(yè)額近8000億美元，占到美國社會商品零售總額的40%以上。對于實力不夠但已經(jīng)具有一定銷售網(wǎng)絡的經(jīng)銷商來說，選擇加盟或許是一種上策。

  加盟的優(yōu)點是，一可以共享加盟系統(tǒng)資源，降低經(jīng)營風險；二可借助網(wǎng)絡優(yōu)勢，提高盈利水平。經(jīng)銷商選擇加盟連鎖企業(yè)的最大困難在于物色一個好婆家；否則嫁雞隨雞，嫁狗隨狗，碰到一個看似正規(guī)實則虛弱的網(wǎng)絡，就會毀了自己。

  目前比較大的品牌都在逐步發(fā)展自己的連鎖體系，比如統(tǒng)一的“自由行”，龍蟠的“形象店”，昆侖的“好客”，長城的“易捷”……但這些連鎖模式還沒有一個比較清晰的盈利模式，尤其是對新加盟的經(jīng)銷商，是個挑戰(zhàn)。其原因在于沒有這么大的客戶量，想僅僅依靠潤滑油的利潤來維持公司都不容易，如果加強維修方面的業(yè)務，則公司也就成成了轉型，進入另一個充滿挑戰(zhàn)和競爭的領域。

  6、代理--在巨人的肩膀上成長

  找到一家有成長潛力的品牌做代理，是經(jīng)銷商健康成長的好路子。通過代理知名品牌，可獲取穩(wěn)定的收入。代理知名品牌產(chǎn)品實際上對經(jīng)銷商的資金實力要求較高，除了網(wǎng)絡優(yōu)勢，還要有一定的管理水平和商業(yè)信譽。更要命的是“薄利多銷”，利潤低的嚇人。很多經(jīng)銷商的誤區(qū)是“市場上知名的品牌都有代理商了”，你是今天看到人家成功了，但你是否關注人家在幾年前就開始一步一個腳印的在做市場。15年前你怎么不代理統(tǒng)一呢？10年前你怎么和嘉實多擦肩而過呢？5年前你怎么看不上龍蟠呢？今天，你是否會再次錯過這個機會？

  任何老板要成功，都需要“順勢而為”，你選擇了這樣的品牌，才能真正的成長。也可以說，“選擇比努力重要”。

  7、聯(lián)盟--與廠家共同創(chuàng)造事業(yè)

  與上述情況相反，對于一些知名度不高的經(jīng)銷商來說，選擇一些有潛力但產(chǎn)品知名度不高的廠家進行深度合作，倒是可以優(yōu)先考慮的。

  非知名廠家產(chǎn)品一般具有價格競爭力；對于經(jīng)銷商來說，提前介入新產(chǎn)品的市場培育，會產(chǎn)生豐厚的利潤。與發(fā)展的品牌同步發(fā)展，是經(jīng)銷商成長的另一種選擇方式。沒有一個品牌是天生的，都是逐步長大的，今天這樣的機會還有很多，比如濟南泉利達在積極拓展市場，上海東昊也在擴張，珠海美合開始了全面的推進，浙江丹弗大舉進攻央視。

  8、轉行--在新興產(chǎn)業(yè)中尋找機會

  根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展的一般規(guī)律，一個行業(yè)的調整期大約為10年左右。中國20世紀80年代創(chuàng)業(yè)的一批經(jīng)銷商在賺取第一桶金后，很多人現(xiàn)在都已經(jīng)改行。在未來的10年里，必將有更多的經(jīng)銷商在完成了原始積累后涉足新的領域，但一般還是會利用以前的銷售網(wǎng)絡和其他相關資源。

  從現(xiàn)在來看，什么是適合我們的產(chǎn)品呢？未來汽車行業(yè)必然是“環(huán)保”的，環(huán)保包括節(jié)能、高效、長壽，這樣的產(chǎn)品有養(yǎng)護品、添加劑、清洗劑等等，雖然現(xiàn)在市場看起來很亂，但規(guī)范的市場你還有機會嗎？

  9、重組--再次從地平線上升起

  作為市場競爭和橫向一體化戰(zhàn)略的結果，經(jīng)銷商之間的兼并與重組是不可避免的。兼并的結果有兩種，一是部分整合，雙方保留原有優(yōu)良品牌和資產(chǎn)；二是全面整合，脫胎換骨。一般來說，強強聯(lián)手是政府或外部強制行為，強弱合并是市場行為，后者可能會更具生命力。

  采取這種策略的情況一般是兩家或多家企業(yè)認為重組有利于在市場上取得更有利的競爭地位和發(fā)展?jié)摿Α?br />
  目前這樣的案例還比較少，但整合后還是比較成功的，比如福建泉州的兩大汽配公司在重組后，其年銷售額達到了3億元以上，其配送網(wǎng)絡覆蓋了全省。

  10、退出--在寂寞中等待

  這可能是經(jīng)銷商出于無奈或者以退為進的權宜之計。當自己的市場空間越來越小，再維持下去又難以發(fā)展甚至生存時，短時間的退出不失為一種明智之舉，他們或是轉向新行業(yè)，或是轉向資本市場。有一點可以肯定的是，精明的經(jīng)銷商們無論如何也懂得“讓錢再生錢”的道理。

  從去年的金融危機開始后，很多弱小的經(jīng)銷商開始關門歇業(yè)，在我們近期市場走訪中，很多經(jīng)銷商都在嘆息銷售額不如去年的一半，但卻忘了這是一個更大的機會，李嘉誠就是在香港危機時刻逆勢而上的，韓國的三星也是在危機時刻崛起的，現(xiàn)在的危機更是需要我們動腦，你想的多、做的多自然會成功。

  還是老話：沒有哪一個品牌強大到不能去挑戰(zhàn)，也沒有哪個品牌弱小到不能去競爭。只要你盡心了，堅持了，勝利屬于你。